Seth. Sobre la persistencia

Ventiladores Clyde es un relato melancólico de un tiempo pasado que creímos mejor. El dibujante canadiense Seth trabajó durante 20 años en este clásico contemporáneo, traducido recientemente al español. Un cómic que refleja con maestría las emociones de un comercial jubilado, Abe Matchcard, recordando los días de gloria de su empresa de ventiladores, junto con su hermano Simon. Según palabras del autor: «Me interesa más el ambiente que el argumento». En el formato gráfico consigue captar el estado de ánimo de dos personajes memorables.

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Sobre la perseverancia como factor diferencial.

 

Un comercial irrumpe en la oficina de un atareado ejecutivo, obviando a una secretaria aturdida. «¿Le gustaría comprar unas corbatas preciosas, caballero?», dice. «Lo siento pero no necesito más corbatas», responde, perplejo, el empresario. El comercial sigue con su discurso: «Pura seda, son piezas de altísima calidad». «¡Que no quiero corbatas! ¡Márchese!», grita el empresario. Y el comercial continúa: «Deje que le hable de…», pero antes de que pueda acabar el empresario lo agarra y lo echa. El maletín de muestras sale volando tras él. El comercial se levanta, se recompone y recoge las muestras. «Bueno ahora que ya hemos sacado el mal carácter, ¿querría comprarme una corbata?» Un chiste viejo. Y sí, bastante malo. Aunque en el fondo encierra sabiduría. Persistencia. Es una herramienta clave para todo comercial. No me refiero a que haya que ser un pesado como el del chiste, pero sí que hay que tener estómago para enfrentarse al desinterés más absoluto y con mucha persistencia y algo de inteligencia convertirlo en un triunfo.

 

Sobre la no obligación de escucharte, una lección ignorada en las escuelas de negocio.

 

Repasé mi discurso. Creía haberlo hecho todo bien. Había sido educado, tenía un producto de calidad y había seguido las normas para iniciar una conversación y llevarla a buen puerto. Y aún así no había cerrado ventas. Cuanto más pensaba en ello, más inútil me parecía todo. Había soltado un discurso de profesional, sí… pero, por Dios, con ese discurso a mí tampoco me habrían vendido nada. Y menos si ya tuviese productos similares que se vendiesen bien. Necesitaba algo nuevo. Tenía que contarle algo que le interesara escuchar. Así que me senté y me dispuse a preparar un discurso que siguiera la primera regla en ventas: captar la atención. Saber captar la atención de un comprador es un don. Tienes que hacer algo más que limitarte a entrar por la puerta y decir: «Hola señor Blank, soy Abraham Matchcard y represento a Ventiladores Clyde Asociados». Y yo debía saberlo: era precisamente eso lo que había hecho el día anterior. Según muchos comerciales, con un cumplido siempre se logra captar la atención. Y quizá sea verdad… la gente puede ser muy vanidosa y estúpida. Pero a mí nunca me ha gustado ser falso. Otro clásico es generar sorpresa con un chiste o una ofensa. Pero a mí siempre me ha parecido algo fácil y arriesgado. Lo mismo despiertas el interés del comprador, o lo mismo le espantas. Yo opté por un método mucho más directo. Regresé sin más a esas tiendas y empecé: «Señor Blank, ya me ha dicho que no, así que no espero que me compre ningún ventilador pero, ¿sabía que conmigo obtendrá 20 céntimos más de beneficio por ventilador que con la competencia?» Me había parado a hacer las cuentas y por fin tenía algo que decir que un empresario quisiera escuchar. Me había eliminado de la ecuación. Como ya no tenían la obligación de comprarle nada al comercial, estaban dispuestos a escuchar lo que iba a decirles. Y me escucharon. Fui sincero. Teníamos ventiladores de mucha calidad, quizá mejores que los de Westinghouse o General Electric. Ofrecíamos mejores precios y lo más importante, al ser una empresa local, nuestro servicio de mantenimiento era más rápido y accesible, cosa igual de crucial para un distribuidor que los beneficios. Les hice una demostración rápida y eficaz. Les ofrecí los datos de clientes satisfechos y, punto importantísimo, no les robé más de diez minutos. Cuando me fui de la ciudad había vendido en 22 de las 35 tiendas. Un detalle curioso: pocos compradores me reconocieron, y eso que había estado en sus tiendas el día anterior. No les había dicho nada que les interesase lo suficiente para recordarme. Es una lección que nunca he olvidado.

 

Sobre el interés genuino en solucionar un problema del cliente: «No es tanto que quiera vendértelo para ganar dinero, es que sé que tu vida será mejor con mi producto y quiero que tú también lo sepas».

 

Me gustaba observar a los comerciales de verdad: los viajantes de antaño. Se aprendía mucho de ellos. Esos tipos tenían encanto de sobra. Repetían mucho que la sinceridad vende… y que si sabes fingirla lo tienes todo hecho. Es la sinceridad, sí, sumada a la inteligencia y a cierto carisma lo que hace de alguien un buen comercial. Gente con la que es interesante hablar. Es fácil encontrar a charlatanes extrovertidos que van sobrados, con su libro de chistes y mucha labia. De esos hay a patadas. Pero el mejor comercial suele ser un tipo demasiado listo para hacer ese trabajo. ¿Qué fue lo que me impidió convertirme en un buen comercial? Muy fácil: la gente no me gustaba lo suficiente.

 

Sobre la mala praxis de algunos vendedores, una estrategia perdedora.

 

En aquella época se llevaba la venta agresiva. Lo que importaba era vender. Daba igual que estuvieras vendiéndole a un hombre algo que no necesitaba. Ni siquiera importaba que no volvieses a venderle nada a ese tipo. Por entonces, los comerciales tiraban de trucos, como meter el sombrero del cliente en un cajón para que no le fuese fácil irse de la oficina. Llevaban la estilográfica fuera para no espantar a ningún comprador al sacarla del bolsillo de la chaqueta. ¡Incluso se ponían a rellenar el pedido mientras hablaban! Presión, presión, presión. Nunca me ha gustado mucho esa manera de hacer. Y sí, he contratado a comerciales agresivos… pero, a largo plazo, ese modelo de venta no tiene nada bueno. Por cursi que suene, hay que crear una buena relación comercial, hay que vender según las necesidades del cliente. Se necesitan pedidos que se renueven. De ahí sale el dinero. No de la venta rápida.

 

Sobre las cualidades imprescindibles de todo buen comercial.

 

No hay que balbucear cuando llega el final. Los compradores odian al comercial arrogante que da mucho por sentado pero tampoco simpatizan con un Don Nervios. Evita irte por las ramas como un chaval en la edad del pavo pidiendo una cita. Mantén la calma, muestra confianza, sé escueto. Que el cliente esté cómodo. No cambies de actitud en el cierre. Nada espanta más a un comprador que un comercial que se convierte en un buitre en los últimos minutos del discurso. Una buena venta es como una maniobra militar: analizada, estudiada, y aún así espontánea. Y cuando te hagas una pregunta, más vale que sepas la respuesta. Admitir que desconoces tu producto equivale a perder una venta. Aunque tampoco hay que confundir al comprador con demasiada información: puedes hablar de más sobre el producto, pero no saber de más sobre él. Cuenta lo que quieras sobre aerodinámica o cubiertas de motores… pero eso no suele vender. Y no olvides decir que refrescan. Nunca critiques a la competencia ante el cliente, tampoco la alabes: simplemente no te molestes en mencionarla. Ese era uno de mis fallos. Parecía que pasaba más tiempo hablando de aires acondicionados que de mis propios productos. Simon me dijo una vez que con la boca abierta no se aprende nada. Quizá tuviera algo de razón. Incluso en las ventas, el silencio puede ser oro. Pongamos que estás metido en tu discurso y un cliente empieza a darte la razón… deja de hablar y dale vía libre. Si te hace una pregunta, responde y cállate. No te pongas a hablar de cosas que no te haya preguntado. Y si dice que un producto le va bien, silencio. Está vendido. Cerrar la boca puede ser un buen consejo. Sin embargo, es un problema dejar silencios que permitan al cliente decir ‘no’. Cuesta remontar un ‘no’ antes siquiera de haber pedido el ‘sí’. Ante un ‘no’ hay que intentar reducir los motivos del cliente a una sola objeción. Y si superas esa objeción, ya es tuyo. Es un truco algo sucio. El cliente ya habrá afirmado que solo hay una cosa que le impida hacer el pedido. Y llegado ese punto, tendría que ser muy terco para buscarse otro motivo para no comprar.

 

Sobre los cinco pasos para completar una venta.

 

Número uno: atención.
Tienes que captar la atención del comprador, o no llegarás ni a soltar el discurso. 

Número dos: interés.
Ahora debes mantener despierto el interés del cliente para promocionar tu producto.

Número tres: convicción.
Tienes que demostrar que crees de verdad en tu discurso… y transmitir esa convicción a tu cliente.

Número cuatro: deseo.
El cliente está interesado y cree que tienes un buen producto. Ahora debe quererlo.

Número cinco y último: el cierre.
Después de todo eso, ¿puedes hacer que firme la orden de compra?


La mayoría de los comerciales dan con facilidad los primeros cuatro pasos. Es en el quinto en el que suelen tropezar. Si existe un aspecto de las ventas que he analizado con detenimiento es el cierre. Y como apunté antes, hay mucho que decir al respecto.
El arte de vender es el arte de cerrar una venta. En la vida, para conseguir algo tienes que pedirlo. Y por el amor de Dios: en cuanto tengas la firma, vete. No sé cuántos contratos se han perdido por quedarse uno a charlar un rato. Al cliente no hay que darle tiempo para que se replantee su decisión. Incluso con un buen producto. Mejor no estar ahí cuando empiece a inquietarse.


Mark McCormack. Sobre el marketing

El MBA de Harvard es uno de los posgrados de mayor prestigio. Mark McCormack, sin embargo, no compra el conocimiento que allí se imparte. Según el autor, por mucho método patentado nadie puede enseñarte, desde una aula, a gestionar una firma. Los negocios, así como la vida, están formados por un conjunto de experiencias. McCormack escribió What they don’t teach you at Harvard Business School, sin traducción al español, con la intención de transmitir unos principios prácticos en la dirección de su empresa. Son consejos street-smart, por intuición, difíciles de implementar pero de gran interés. Si después de la lección de McCormack te quedas con ganas de ver qué se da en Harvard siempre puedes comprarte el libro What they teach you at Harvard Business School. Ahorrándote, eso sí, los 80.000 euros que cuesta el programa.

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Sobre la persistencia de los niños, habilidad que uno olvida con los años.

 

La mayoría de las personas, creo, nacen vendedoras. En la escuela, vendemos a los compañeros para que nos acepten y a los profesores para que nos otorguen notas. Intentamos convencer a los padres para regresar tarde a casa. Inconscientemente utilizamos todas las estratagemas del comercial: persuasión, negociación y la táctica definitiva del adolescente—nunca aceptar un no por respuesta. Antes de salir al mercado hemos aprendido a posicionarnos para obtener lo que queremos, a comercializar nuestras habilidades y a vendernos para la entrevista. Entonces algo insólito ocurre: olvidamos cómo hacerlo. El arte de la venta es la práctica consciente de aquello que ya sabemos de forma inconsciente—porque llevamos media vida haciéndolo.

 

Sobre aquello que Dale Carnegie llama showmanship y que nosotros llamaremos teatralidad.

 

El punto principal de leer a la gente, calcular su ego y encontrar puntos débiles es el de utilizar esa información a tu favor—exponiendo aquello que conoces al estímulo correcto. Durante años había intentado convencer al jefe de Rolex de construir un reloj en la pista central de Wimbledon. Él sentía que era una pérdida de dinero, comparando esa esponsorización con el cronometraje de eventos deportivos que hacían marcas inferiores como Seiko o Timex. Sabía que mi única opción pasaba por llevarlo allí. Sentados en la royal box, bebiendo té y mirando el partido, pude ver cómo incorporaba la idea: la vieja elegancia de la Centre Court, la emoción del tenis, la belleza y el encanto de un torneo especial. Cuando terminó el match me dijo: «Esto es Rolex».

 

Sobre la importancia del timing… ¡negocia en los postres!

 

Muchas ideas fracasan no porque sean malas, tampoco porque estén mal ejecutadas, sino porque no se lanzan en el timing correcto. El paso del tiempo puede alterar la dinámica de una situación y la receptividad del comprador. El timing tiene distintas implementaciones, pudiendo así controlar el momento en el que se realiza la venta o cuándo decir algo en una conversación, o jugar con el entorno y las circunstancias. El timing no es un conjunto de reglas a seguir, sino una percepción, en señales sensoriales que captura la mente, que uno debe ejecutar en el momento de la venta. Algunas compañías son propensas a comprar en un momento del año, plantéate si la situación requiere una estrategia de timing o si puedes usar el timing a tu favor. Cuando combinas la percepción del tiempo con los intangibles de la venta (cuánto tiempo debería una idea germinar o cuándo realizar la llamada) escoger el momento correcto termina siendo una decisión de juicio.

 

Sobre el control del entorno en el arte de la persuasión.

 

La gente suele subestimar la importancia de la atmósfera. Por la misma razón que existe un momento idóneo para realizar una venta, existe también un sitio correcto. El peor lugar suelen ser las oficinas del cliente. Sales ganando en una comida, después de un partido de tenis o en un campo de golf. Cualquier lugar en el que baje la guardia y sea receptivo.

 

Sobre la gestión de los silencios—o cómo arruinar una venta.

 

El uso de la pausa expectante en una venta es como pescar con red. Pones un cebo y esperas que el pez caiga en ella. Formulada la pregunta, habiendo realizado el pitch, no hables de nuevo hasta que el otro responda. No repitas tu argumento. No presiones. No digas eso de «sé que es una decisión difícil». El comprador lo está meditando, discutiendo consigo mismo en un monólogo interno. No intervengas. Si realiza una pregunta responde de forma monosilábica. Cuando diga que compra, tú cállate. No sabría decirte la de veces que he visto esto: se cierra un acuerdo y el vendedor levanta la sospecha halagando la decisión. «No te arrepentirás». Una vez has vendido, todo lo que digas jugará en tu contra. Cambia la conversación. Háblale de tu swing.

 

Sobre la estrategia de ser pez grande en estanque pequeño.

 

Es una verdad en el mundo de los negocios que uno no puede mantenerse en el mismo tamaño. Pero nos resistimos, y continuamos haciéndolo, a la presión de crecer demasiado rápido. Quería ser mejor antes de ser más grande. En 1966 nos convertimos en líderes de la representación en el mercado del golf. Estábamos organizados, teníamos a las personas en su sitio y sabíamos hacia adonde íbamos. Solo entonces decidí inspeccionar otros mercados. Si hemos seguido una fórmula de crecimiento esta ha sido: empieza con los mejores, aprende de los mejores, crece lentamente y consolida tu posición, luego diversifica horizontalmente tus conocimientos.

 

Sobre cómo ser más productivo durante tu jornada laboral.

 

Si los ejecutivos tuvieran que clasificar sus preocupaciones sospecho que no disponer de suficiente tiempo estaría en esa lista. Las soluciones al problema son más simples que lo que uno está dispuesto a admitir. Es principalmente una cuestión de controlar tu agenda, que tu agenda no te controle a ti. Ajustando las actividades al tiempo disponible, en lugar de expandir tu tiempo para hacerles sitio.Yo empiezo viendo la semana como un total de 168 horas y organizo en ellas tiempo para el descanso, así como tiempo para el trabajo.

 

Sobre las 3 frases que todo ejecutivo debería aprender a pronunciar.

 

Mucha personas dicen ciertas cosas porque asumen erróneamente que están generando la impresión correcta y evitan otras expresiones por la misma razón. Hay 3 frases, difíciles de pronunciar, que yo utilizo con frecuencia: no lo sé, necesito ayuda y estaba equivocado. Todos los presidentes de grandes compañías con los que he lidiado sabían cómo y cuándo decirlas.