El MBA de Harvard es uno de los posgrados de mayor prestigio. Mark McCormack, sin embargo, no compra el conocimiento que allí se imparte. Según el autor, por mucho método patentado nadie puede enseñarte, desde una aula, a gestionar una firma. Los negocios, así como la vida, están formados por un conjunto de experiencias. McCormack escribió What they don’t teach you at Harvard Business School, sin traducción al español, con la intención de transmitir unos principios prácticos en la dirección de su empresa. Son consejos street-smart, por intuición, difíciles de implementar pero de gran interés. Si después de la lección de McCormack te quedas con ganas de ver qué se da en Harvard siempre puedes comprarte el libro What they teach you at Harvard Business School. Ahorrándote, eso sí, los 80.000 euros que cuesta el programa.
Sobre la persistencia de los niños, habilidad que uno olvida con los años.
La mayoría de las personas, creo, nacen vendedoras. En la escuela, vendemos a los compañeros para que nos acepten y a los profesores para que nos otorguen notas. Intentamos convencer a los padres para regresar tarde a casa. Inconscientemente utilizamos todas las estratagemas del comercial: persuasión, negociación y la táctica definitiva del adolescente—nunca aceptar un no por respuesta. Antes de salir al mercado hemos aprendido a posicionarnos para obtener lo que queremos, a comercializar nuestras habilidades y a vendernos para la entrevista. Entonces algo insólito ocurre: olvidamos cómo hacerlo. El arte de la venta es la práctica consciente de aquello que ya sabemos de forma inconsciente—porque llevamos media vida haciéndolo.
Mark McCormack. What they don’t teach you at Harvard Business School
Sobre aquello que Dale Carnegie llama showmanship y que nosotros llamaremos teatralidad.
El punto principal de leer a la gente, calcular su ego y encontrar puntos débiles es el de utilizar esa información a tu favor—exponiendo aquello que conoces al estímulo correcto. Durante años había intentado convencer al jefe de Rolex de construir un reloj en la pista central de Wimbledon. Él sentía que era una pérdida de dinero, comparando esa esponsorización con el cronometraje de eventos deportivos que hacían marcas inferiores como Seiko o Timex. Sabía que mi única opción pasaba por llevarlo allí. Sentados en la royal box, bebiendo té y mirando el partido, pude ver cómo incorporaba la idea: la vieja elegancia de la Centre Court, la emoción del tenis, la belleza y el encanto de un torneo especial. Cuando terminó el match me dijo: «Esto es Rolex».
Mark McCormack. What they don’t teach you at Harvard Business School
Sobre la importancia del timing… ¡negocia en los postres!
Muchas ideas fracasan no porque sean malas, tampoco porque estén mal ejecutadas, sino porque no se lanzan en el timing correcto. El paso del tiempo puede alterar la dinámica de una situación y la receptividad del comprador. El timing tiene distintas implementaciones, pudiendo así controlar el momento en el que se realiza la venta o cuándo decir algo en una conversación, o jugar con el entorno y las circunstancias. El timing no es un conjunto de reglas a seguir, sino una percepción, en señales sensoriales que captura la mente, que uno debe ejecutar en el momento de la venta. Algunas compañías son propensas a comprar en un momento del año, plantéate si la situación requiere una estrategia de timing o si puedes usar el timing a tu favor. Cuando combinas la percepción del tiempo con los intangibles de la venta (cuánto tiempo debería una idea germinar o cuándo realizar la llamada) escoger el momento correcto termina siendo una decisión de juicio.
Mark McCormack. What they don’t teach you at Harvard Business School
Sobre el control del entorno en el arte de la persuasión.
La gente suele subestimar la importancia de la atmósfera. Por la misma razón que existe un momento idóneo para realizar una venta, existe también un sitio correcto. El peor lugar suelen ser las oficinas del cliente. Sales ganando en una comida, después de un partido de tenis o en un campo de golf. Cualquier lugar en el que baje la guardia y sea receptivo.
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Sobre la gestión de los silencios—o cómo arruinar una venta.
El uso de la pausa expectante en una venta es como pescar con red. Pones un cebo y esperas que el pez caiga en ella. Formulada la pregunta, habiendo realizado el pitch, no hables de nuevo hasta que el otro responda. No repitas tu argumento. No presiones. No digas eso de «sé que es una decisión difícil». El comprador lo está meditando, discutiendo consigo mismo en un monólogo interno. No intervengas. Si realiza una pregunta responde de forma monosilábica. Cuando diga que compra, tú cállate. No sabría decirte la de veces que he visto esto: se cierra un acuerdo y el vendedor levanta la sospecha halagando la decisión. «No te arrepentirás». Una vez has vendido, todo lo que digas jugará en tu contra. Cambia la conversación. Háblale de tu swing.
Mark McCormack. What they don’t teach you at Harvard Business School
Sobre la estrategia de ser pez grande en estanque pequeño.
Es una verdad en el mundo de los negocios que uno no puede mantenerse en el mismo tamaño. Pero nos resistimos, y continuamos haciéndolo, a la presión de crecer demasiado rápido. Quería ser mejor antes de ser más grande. En 1966 nos convertimos en líderes de la representación en el mercado del golf. Estábamos organizados, teníamos a las personas en su sitio y sabíamos hacia adonde íbamos. Solo entonces decidí inspeccionar otros mercados. Si hemos seguido una fórmula de crecimiento esta ha sido: empieza con los mejores, aprende de los mejores, crece lentamente y consolida tu posición, luego diversifica horizontalmente tus conocimientos.
Mark McCormack. What they don’t teach you at Harvard Business School
Sobre cómo ser más productivo durante tu jornada laboral.
Si los ejecutivos tuvieran que clasificar sus preocupaciones sospecho que no disponer de suficiente tiempo estaría en esa lista. Las soluciones al problema son más simples que lo que uno está dispuesto a admitir. Es principalmente una cuestión de controlar tu agenda, que tu agenda no te controle a ti. Ajustando las actividades al tiempo disponible, en lugar de expandir tu tiempo para hacerles sitio.Yo empiezo viendo la semana como un total de 168 horas y organizo en ellas tiempo para el descanso, así como tiempo para el trabajo.
Mark McCormack. What they don’t teach you at Harvard Business School
Sobre las 3 frases que todo ejecutivo debería aprender a pronunciar.
Mucha personas dicen ciertas cosas porque asumen erróneamente que están generando la impresión correcta y evitan otras expresiones por la misma razón. Hay 3 frases, difíciles de pronunciar, que yo utilizo con frecuencia: no lo sé, necesito ayuda y estaba equivocado. Todos los presidentes de grandes compañías con los que he lidiado sabían cómo y cuándo decirlas.
Mark McCormack. What they don’t teach you at Harvard Business School
